Evolucionando la gestión con el Competing Values Framework
por Otto Acuña N – Managing Director – EXYGE Consulting – Enero 2026
Hace poco en nuestra empresa hermana, e-Consulting Global Solutions, apoyamos a otra empresa consultora colega en un proyecto con un alto contenido de Gestión de Cambio y Cultura. Esto me ha motivado a revisitar en este artículo lo mucho que ha cambiado la gestión de la cultura organizacional en nuestros días, en donde la teoría y el contenido metodológico siguen siendo los mismos, pero la IA ahora permite posibilidades exponencialmente mayores, agregando mucho más valor de lo que era posible hace solo unos pocos años.
la cultura se volvió una palanca operativa de primer orden.
Durante años, “medir la cultura” se interpretó como una fotografía institucional: una encuesta, un reporte, un taller, y una lista de iniciativas de cambio. Hoy, esa aproximación se queda corta. Esta nota de la serie Perspectivas del CEO abordaremos la gestión la cultura organizacional como una de las herramientas claves para un entorno donde el talento rota más rápido, la transformación digital compite por atención con la operación diaria, y la innovación dejó de ser un lujo: la cultura se volvió una palanca operativa de primer orden. La gran diferencia de nuestros días es que ahora podemos gestionarla como un sistema basado en datos: con granularidad, velocidad, y capacidad de intervención quirúrgica.
En EXYGE hemos visto a la cultura organizacional como un tema que para nada es blando. Es un conjunto de patrones observables y características de las organizaciones que impactan decisiones, prioridades, coordinación, aprendizaje y ejecución. Y si se puede observar, se puede modelar.
Si se puede modelar, se puede intervenir con precisión. La buena noticia: existe una base teórica robusta y ampliamente utilizada para hacerlo de forma ordenada y comparable. Esa base es el Competing Values Framework (CVF) y su instrumento estandarizado de medición, el Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI).
El CVF como “mapa operativo” de la cultura
El Competing Values Framework parte de una realidad simple: las organizaciones compiten con tensiones permanentes.
La primera tensión es interna versus externa: coordinación interna y estabilidad operacional, versus foco en el mercado, el cliente y la adaptación.
La segunda tensión es flexibilidad versus control: autonomía, experimentación y agilidad, versus estandarización, disciplina y predictibilidad.
De esas tensiones emergen cuatro arquetipos culturales que, más que “etiquetas”, funcionan como un lenguaje común para conversar sobre trade-offs reales:
- Clan: colaboración, cercanía, desarrollo de personas, sentido de pertenencia.
- Adhocracia: innovación, exploración, emprendimiento, aprendizaje rápido.
- Mercado: orientación a resultados, competitividad, foco en cliente, cumplimiento de metas.
- Jerarquía: procesos, gobernanza, control, calidad, continuidad operacional.
La idea clave no es “escoger uno” y declarar victoria. La idea clave es entender la mezcla actual, la mezcla deseada, y el tipo de liderazgo, prácticas y sistemas que hacen posible mover la aguja sin destruir lo que ya funciona.
De herramienta de diagnóstico a herramienta de diseño
El uso tradicional del OCAI se centra en medir cultura actual y preferida, para luego activar un plan de cambio.
Ese enfoque sigue siendo válido. Pero hoy, con la presión por innovar y formar equipos más resilientes, el CVF se vuelve algo más: una herramienta de diseño organizacional y de equipos.
Piénselo así: cuando un CEO pide “más innovación”, muchas veces la organización responde con iniciativas, laboratorios, o capacitación. Pero si la cultura dominante premia el control, castiga el error, y mide el desempeño solo por cumplimiento de plan, el sistema cultural va a neutralizar el intento.
No por mala intención. Por coherencia interna.
El CVF permite convertir conversaciones abstractas en decisiones concretas:
- Qué comportamientos se reconocen y cuáles se toleran.
- Qué tipo de liderazgo se promueve y cuál se penaliza.
- Qué rituales de coordinación sostienen la operación y cuáles bloquean la adaptación.
- Qué indicadores refuerzan el aprendizaje y cuáles refuerzan el miedo.
Cuando se hace bien, el CVF deja de ser una “encuesta de cultura con esteroides”. Se convierte en un tablero estratégico para alinear: estrategia, liderazgo, estructura, procesos y capacidades.
la innovación no ocurre solo por tener buenas ideas.
Innovación y cultura: la conexión que ya no se puede ignorar
En la literatura académica y en múltiples casos de industria, aparece un patrón recurrente: la innovación no ocurre solo por tener buenas ideas. Ocurre cuando el entorno habilita que las ideas se conviertan en experimentos, y los experimentos en capacidades repetibles.
En términos CVF, eso significa construir suficiente músculo de Adhocracia para explorar y aprender. Y al mismo tiempo sostener suficiente Jerarquía para escalar lo que funciona sin improvisación permanente. Además, se requiere Clan para colaboración real, seguridad psicológica y transferencia de conocimiento. Y se requiere Mercado para aterrizar la innovación en resultados, cliente y valor.
La pregunta moderna no es “qué cultura tenemos”. La pregunta correcta es: “qué mezcla cultural necesitamos para ejecutar nuestra estrategia, sin romper la operación, y sin ahogar la innovación”. Ese es el tipo de pregunta que el CVF permite responder con datos y no con intuición.
El salto cualitativo: cultura basada en datos, empoderada por tecnología e IA.
Aquí está el punto de inflexión de esta década: el CVF y el OCAI no cambiaron. Lo que cambió fue la capacidad de recolectar, procesar y explotar datos culturales a una escala y velocidad inéditas.
Antes, una medición cultural podía tomar semanas o meses, con muestras pequeñas, poca segmentación, y análisis limitado.
Hoy, las organizaciones pueden recolectar data de decenas de miles de personas en tiempos muy cortos, usando canales cotidianos: SMS, correo, WhatsApp, y otras rutas de comunicación digital.
Y lo más importante: esa data se puede “slice & dice” prácticamente sin límites, para identificar sub-culturas, contrastarlas, y diseñar intervenciones focalizadas.
Desde la perspectiva de Recursos Humanos y líderes de Transformación, esto cambia el juego:
- Ya no hablamos de “una cultura” como promedio.
- Hablamos de un mapa vivo de sub-culturas, con patrones por zona, rol, unidad, turno, antigüedad, o capa de liderazgo.
- Y cada sub-cultura puede tener un plan de intervención distinto, con métricas y seguimiento.
En EXYGE y en el ecosistema de consultoras partner de e-CGS, esto se traduce en una capacidad práctica: convertir cultura en analítica accionable.
– No para producir reportes más bonitos.
– Para producir decisiones mejores, más rápido, y con trazabilidad.
Dos ejemplos prácticos: lo que habilita el análisis de sub-culturas.
1) Una empresa de consumo masivo en salud y belleza: cultura a escala en personal de campo.
Imagine una fuerza de ventas y operación de campo distribuida por todo un territorio, con realidades comerciales muy distintas según distrito. La organización quería entender, con precisión, cómo variaba la cultura entre zonas, y cómo esa variación impactaba ejecución, coordinación y adopción de prácticas comerciales. Se utilizó una versión personalizada del OCAI, desplegada masivamente al personal de campo, y se analizó el resultado en casi 30 sub-culturas correspondientes a distritos comerciales.
- El hallazgo típico en estos escenarios no es que “una zona es buena y otra mala”.
- El hallazgo típico es que cada sub-cultura optimiza para su contexto: algunas privilegian velocidad y resultados, otras privilegian control y cumplimiento, otras privilegian cohesión interna.
- El valor real es que la intervención deja de ser genérica.
Con el análisis por sub-cultura, Recursos Humanos y líderes comerciales pudieron:
- Priorizar distritos con brechas específicas.
- Ajustar el estilo de liderazgo esperado por zona.
- Cambiar rituales de coordinación y mecanismos de reconocimiento.
- Diseñar planes de acompañamiento y formación con foco real, no masivo.
Eso era difícil de hacer “a mano” hace pocos años. Hoy es completamente viable.
2) Una empresa de salud y dispositivos médicos: cultura de servicio para el cliente interno.
En organizaciones con funciones de soporte internas, el “cliente” no siempre es externo. Muchas veces, el reto es construir una cultura de servicio hacia las áreas usuarias internas: comercial, operaciones, planta, o fuerza de campo, y estas áreas de soporte son críticas para la competitividad y productividad de las áreas usuarias internas.
En este caso, la organización quería elevar la experiencia del cliente interno.
– No solo con procesos y SLA.
– También con comportamientos consistentes, empatía, colaboración, y orientación a resolución.
Se utilizó el OCAI como herramienta central para gestionar el cambio hacia una cultura de servicio en el personal de soporte interno. La potencia del CVF aquí es que permite traducir “servicio” a una mezcla cultural concreta:
- Clan para cercanía, colaboración y actitud de apoyo.
- Mercado para foco en resultados, tiempos de respuesta y satisfacción del usuario.
- Jerarquía para estandarizar lo que debe ser repetible y confiable.
- Adhocracia para resolver excepciones y mejorar continuamente.
La conversación dejó de ser moralista, del tipo “hay que tener mejor actitud”. Pasó a ser operacional: qué prácticas, qué liderazgo, qué indicadores, y qué mecanismos de coordinación hacen que el servicio sea un comportamiento natural y no un esfuerzo heroico.
Cómo se ve una gestión moderna de cultura basada en CVF.
Una aproximación moderna, práctica y ejecutiva suele seguir una ruta como esta:
- Definir para qué se mide: innovación, integración post-fusión, servicio, agilidad, excelencia operacional, seguridad, o crecimiento.
- Medir con un instrumento sólido y comparable: OCAI como base, con personalización responsable cuando el contexto lo requiere.
- Segmentar desde el inicio: no esperar al final para “ver si se puede” segmentar.
- Identificar sub-culturas relevantes: por geografía, negocio, capa, rol crítico, o journey de cliente interno.
- Convertir hallazgos en decisiones de diseño: liderazgo, estructura, gobernanza, métricas, rituales, incentivos.
- Intervenir con precisión: pilotos, comunidades de práctica, coaching por capa, rediseño de rituals, ajuste de performance management.
- Monitorear y ajustar: cultura como sistema vivo, no como proyecto que “se cierra”.
Por qué el CVF y el OCAI siguen siendo referencia global.
Existen muchos modelos de cultura y clima.
Pocos logran, al mismo tiempo, tres cosas: simplicidad para conversar con líderes, robustez conceptual, y capacidad de comparación. El CVF y el OCAI destacan por esa combinación.
Son versátiles, aplicables en múltiples industrias y tamaños de organización, y lo suficientemente estructurados como para convertir cultura en un lenguaje común entre CEO, RRHH y Transformación. En la era de la IA, esa base se vuelve más poderosa, no menos.
- La teoría provee el marco.
- La tecnología provee escala y velocidad.
- La analítica provee foco.
- Y la intervención se vuelve más estratégica, más puntual y más medible.
Lo que cambió es nuestra capacidad de verla con nitidez, entenderla por capas, y gestionarla como una capacidad organizacional.
Palabras finales: cultura como ventaja competitiva medible
La cultura siempre estuvo ahí. Lo que cambió es nuestra capacidad de verla con nitidez, entenderla por capas, y gestionarla como una capacidad organizacional.
Para los CEOs, esto significa acelerar la estrategia sin apostar a la suerte. Para RRHH, significa pasar de programas genéricos a intervenciones de alto impacto. Para líderes de Transformación, significa reducir fricción, mejorar adopción, y diseñar equipos que ejecuten y aprendan. La promesa de la gestión moderna de cultura es clara: decisiones mejores, más rápido, con un lenguaje común y con evidencia.
Cultura organizacional basada en datos, empoderada por tecnología e IA, y amparada en una base teórica y empírica robusta.
¿Por qué nuestro abordaje es diferente? Nos enfocamos en la transferencia del know-how de gestión del cambio y cultura organizacional.
Nuestros proyectos no son solamente diagnósticos de medición y un reporte con recomendaciones, buscan fundamentalmente trasladar el conocimiento práctico y la capacidad de replicar de forma autónoma el uso del Competing Values Framework y su herramienta OCAI.
Para que una herramienta tan poderosa como gestionar cultura se convierta en una capacidad internalizada, el consultor externo no puede ser parte de la ecuación más allá de consultas o eventualmente procesamiento de los datos. Una capacidad organizacional se desarrolla igual que un músculo, requiere ejercitarse y entrenarse diariamente, por lo que necesita ser parte de la «capacidad interna estándar» de la organización.
Por ello en EXYGE, acompañamos al cliente en el proceso de descubrimiento, entendimiento y utilización de esta herramienta, hasta que logra autonomía y no nos necesita – como externos – para volver a medir o utilizar los datos para una intervención personalizada. Nuestro enfoque esta enfocado en lograr la competencia interna, no en el análisis puntual de cultura como entregable.
